Принципы социальной корпорации:
- Цель и смысл — фокус смещается от прибыли к созданию ценности для людей, потребителей и сообщества.
- Этика и честность — использование данных и технологий этичным способом, люди обучают автоматические системы честным решениям
- Рост и увлечённость — когда организации и рабочие места создаются с сохранением чувства увлечённости и личного развития
- Коллаборация и личные отношения — создавая и развивая команды опираться на личные отношения, выходя за границы цифровых коммуникаций и создавая человечные коммуникации на работе
- Прозрачность и открытость — открытый обмен информацией, обсуждение вызовов и ошибок, лидерство с фокусом на развитие.
Итак, ключевые тренды 2019:
1. Альтернативные формы трудоустройства набирают обороты
Всё больше людей и организаций переходят на отличные от традиционного трудового договора формы взаимодействия. Фрилансеры, срочные трудовые договоры, разовые контракты, которые раньше считались альтернативными формами работы, теперь становятся мейнстримом. И хотя организации сейчас используют эти формы от случая к случаю, важно думать о них, как о стратегической поддержке в том, чтобы правильные люди были на правильном месте, когда это нужно и сколько нужно.
2. Новые роли — гибридные «супер-роли»
Роли в работе эволюционируют: Стандартные роли — выполняют работы по конкретному набору навыков, организованы вокруг повторяющихся задач и стандартных процессов. Гибридные роли — выполняют работу, используя комбинации технических навыков и личностных качеств (soft skills). Супер-роли — включают в себя обязанности из различных традиционных ролей, используя технологии для роста и расширения объёма работы, и требуют более комплексного набора профессиональных, технических и личностных навыков
3. Лидерство 21 века — пересечение традиций и нового
В мире неустойчивых цифровых бизнес-моделей, плоских организаций, разнообразных условий труда, командных практик лидерам организаций нужно двигаться вперёд и показывать дорогу. От них ждут новых лидерских способностей и всё так же требуют традиционных моделей, чтобы иметь возможность управлять в условиях неопределённости, брать на себя ответственность за быстрые перемены, вовлекать внешних и внутренних заказчиков.
Новые требования к лидерам:
- Способность вести за собой в ещё большей комплексности и неопределённости
- Способность лидеров оказывать влияние
- Способность управлять удалёнными командами
- Способность управлять организациями, где работают и люди и машины
- Способность быть более быстрым
4. От отношений с сотрудниками к отношениям с людьми
Организации много инвестируют в программы улучшения жизни на работе, улучшении ежедневного опыта сотрудников. Много что уже сделано для улучшения баланса работы и личной жизни. Тем не менее самый важный фактор здесь — это сама работа, её смысл, чувство причастности, доверия и взаимоотношения. Организациям нужно думать за рамками плюшек, бенефитов и вознаграждений, и сфокусироваться на соотношении ролей и смысла на всех уровнях организации.
5. Организационная эффективность — это командный спорт
Происходит серьёзный переход от иерархии к кросс-функциональным командам. Внедряя командные структуры, организации добиваются лучших результатов. Организации должны обучать лидеров, как управлять кросс-функциональными командами и как перестроить систему вознаграждения и управления эффективностью, чтобы поддержать командную работу. Для этого необходимо учитывать 5 уровней командного мышления:
- Экосистема — определите команды, у которых есть понятные цели и контекст, в котором они работают как внутри организации, так и за ее пределами, включая клиентов, партнёром и общество
- Организация — создайте сеть команд и поощряйте кросс-функциональное взаимодействие и принятие решений
- Команда — создавайте команды, которые могут сотрудничать и работать гибко
- Лидер — выбирайте и развивайте лидеров, у которых есть фокус на развитие и которые создают условия для команд быть открытыми, гибкими и эффективными.
- Человек — помогайте людям сменить фокус с подъема по карьерной лестнице на рост и развитие благодаря опыту, делайте это с помощью системы вознаграждения и обучения.
6. Вознаграждения
Программы вознаграждения сильно отстают от ожиданий. Для работников вознаграждение — это гораздо больше, чем деньги. Им нужны персонализированные вознаграждения, которые отвечают их потребностям. Но большинство компаний не знают, что важно для их сотрудников. Когда мы спрашиваем работников, что для них важно, на первом месте всегда — ценность от самой работы. Компаниям нужно фокусироваться на выстраивании отношений с работниками, а не только выдавать им вознаграждения.
7. Доступ к талантам. Не только подбор
Технические средства активно помогают в привлечении талантов в последние годы. И тем не менее этого недостаточно, чтобы иметь доступ к талантам тогда и там, где это необходимо. И сейчас время подумать о том, как расширить инструментарий в привлечении людей, а именно:
- активно развивать внутренние перемещения
- привлекать людей на альтернативные трудовые отношения
- стратегически усиливать технологически инструменты привлечения и подбора
8. Обучение в течение жизни
Обучение — один из ключевых трендов и горячих потребностей организаций в 2019. И это приводит к созданию развивающей работы — devwork (по аналогии с DevOps). Для создания такой развивающей среды на работе бизнесу и HR необходимо:
- Находить возможности интегрировать обучение в реальном времени и управление знаниями в рабочий процесс. С облачными мобильными сервисами есть возможность всегда был на связи и организациям нужно использовать этот канал для визуального обучения, когда оно происходит малыми дозами, почти невидимо в течение рабочего дня.
- Сделать обучение более индивидуальным, направленным на конкретного человека в то время, когда ему удобно. Здесь снова технологии могут оказать большую поддержку.
- Интегрировать обучение в работы команд, а не только отдельных сотрудников. Поскольку команды играют важную роль, организации должны давать членам команды необходимое им обучение.
У развивающей среды на работе должно быть совместное владение и общая ответственность, разделённая между работниками и организациями, HR и бизнесом, организациями, образовательными институтами и правительствами.
9. Ротация талантов — выигрываем войну на домашнем фронте
Традиционно организации фокусируются на внешнем подборе для новых ролей, но в текущей ситуации низкой безработицы и недостатка талантов этого недостаточно. Для поддержки своего развития организациям нужно лучше знать своих людей, чтобы определять подходящих по навыкам, способностям, мотивации, знанию организации и культуры. Создавая программы внутренней ротации, компании могут расти, повышать вовлечённость сотрудников и достигать бизнес-результатов.
10. Технологии в HR — стартовая площадка, а не цель
За последние несколько лет появилось много облачных сервисов для HR. И даже при наличии таких систем организациям сложно соответствовать инновационным практикам управления талантами. Технологии — это хороший старт для развития новых систем вознаграждения, управления отношениями на работе, редизайна ролей, которые ещё предстоит сделать.
Оригинал отчета Deloitte Human Capital Trends
