— Мы легко попадаем под действие стереотипов и на их почве создаем представления о том, каков должен быть возраст работников в той или иной сфере. Нам привычна мысль, что без пяти минут пенсионеры должны работать в “Почте России”, а вчерашние выпускники — в ИТ-стартапе.
По данным Statista за 2016 год, средний возраст сотрудников крупнейших ИТ-компаний колеблется между 27 и 33 годами. Крупные технологические корпорации исповедуют культуру экстенсивного роста, и между опытом и мастерством и желанием работать на износ они скорее выберут второе. В свое время Марк Цукерберг вообще предложил не нанимать на работу сотрудников старше 33 лет.
ИТ-индустрия всегда представляется нам “делом молодых” (с): насаждаемый масскультом образ гениальных юных разработчиков, вчерашних студентов физтеха, ставших стартаперами, или хакеров-тинейджеров кажется, совсем не вписывается в дискурс о пенсионной реформе и о том, как сотрудники, опыт которых измеряется многими десятилетиями, находят себя в ИТ.
Я не думаю, что возрастным сотрудникам закрыт путь в ИТ-компании. Авторы книги «Столетняя жизнь» (The 100-Year Life) Линда Грэттон и Эндрю Скотт из Лондонской школы бизнеса считают, что три давно оформившихся стадии в жизни взрослого человека – образование, работа и пенсия – совсем скоро утратят актуальность. С увеличением средней продолжительности жизни к нынешнему пенсионному возрасту пенсионных средств не хватит, и людям придется больше копить и дольше работать.
Раньше принято было какое-то время получать образование, а потом реализовывать предопределенный полученной профессией карьерный путь. В будущем будут проходить несколько стадий обучения и работы, прерывать карьеру для получения новых навыков или профессий. Если верить выводам международных экспертов по образованию, то в будущем люди будут менять профессию семь раз в жизни. Появятся абсолютно новые профессии, а процесс обучения и переобучения станет постоянным.
В нашей компании штат сотрудников очень разнообразен в разрезе возрастных категорий. Например, на общем фоне среднего возраста в нашей компании (34 года) возраст самого старшего сотрудника 62 года, а самого молодого — 20 лет, и это довольно большой контраст.
— Как разные менталитеты уживаются в коллективе АТОЛа?
— Люди разных поколений могут отличаются друг от друга так же, как, например, отличаются разработчики и бухгалтера или жители Москвы и жители Петербурга.
Молодежь:
— Готовы браться за разнообразную работу и постигать;
— Амбициозны, хотят получать больше и делать карьеру быстрее;
— Быстро обучаемы, хотят получать обратную связь о своей работе.
Сотрудники более старшего возраста:
— Обращают меньше внимания на рост своего дохода и отдают предпочтение стабильному заработку;
— Не склонны к переменам, могут долгое время работать на той же должности;
— Проявляют интерес к обучению, хотят быть в тренде, чтобы сохранять статус кво.
Гораздо проще управлять однородной командой. Но, используя схожие механики и одинаковые инструменты, мы получаем в итоге одинаковый результат. Такой подход не оставляет нам шансов совершить прорыв и создать что-то новое, а это одна из ключевых задач в ИТ-компании.
Молодые сотрудники приходят в уже сложившиеся команды, привносят веяния своего времени, взгляды, идеи и тип мышления. Но в то же время нам приходится вкладывать много времени в развитие новых сотрудников. Это как раз тот самый случай, когда хорошими наставниками могут стать зрелые и опытные специалисты.
Например, когда к нам в департамент разработки оборудования приходит новый аналитик, его включают в проектную команду к более опытному и зрелому сотруднику, который становится его наставником.
После прохождения обучения в команде у наставника, сотрудник начинает вести собственные проекты, но все еще под кураторством одного из членов команды. Через год после начала работы, новые сотрудники уже сами могут стать кураторами. Благодаря такому подходу есть возможность для быстрого профессионального роста и передачи знаний молодым сотрудникам.
Ставьте четкие цели
Допустим, Ольга работает бухгалтером уже 25 лет и 5 из них она является сотрудником ИТ-компании. Ольге, как и всем остальным сотрудникам, нужно точно представлять какого результата ждет от нее руководитель. Мы практикуем постановку четких целей для всех сотрудников компании. Это также крайне актуально для сотрудников с большим профессиональным стажем.
Цените жизненный опыт
Взрослые сотрудники много чего уже видели. Они видели разных руководителей, пережили не один экономический кризис и всем есть, чему у них поучиться. Призывайте более молодых сотрудников учиться у них. В “АТОЛ” прислушиваются к мнению сотрудников и очень ценят, когда взрослые коллеги делятся своим жизненным опытом внутри команды.
Обучайте
Учиться никогда не поздно. Для того, чтобы оставаться в тренде и чувствовать интерес к тому, что делаешь, очень важно развивать себя и свою экспертизу. Для обучения нет возрастных рамок. Учиться можно не только для повышения уровня знаний, но также можно совершенствовать свои softskills. Главное — это узнать и определить, какие направления развития ваши взрослые сотрудники определяют как важные и помочь им реализовать свои планы.
Будьте гибкими
Для взрослых сотрудников возможность иметь гибкий график особо актуальна. Дайте возможность вашим сотрудникам определить время работы, так чтобы им удобно было добираться до офиса. Пусть у них будет возможность выделить время на поход к врачу и не чувствовать себя при этом виноватыми — кстати, с 1 января 2019 года вступает в силу закон, по которому люди предпенсионного возраста могут взять оплачиваемый отгул для прохождения диспансеризации. Однако не стоит думать, что все люди более зрелого возраста только и думают, как пораньше уйти домой с работы. Многие “горят” на работе и готовы делать то, что нужно для компании. Таким образом они ощущают причастность к важному общему делу.
Привлекайте их как наставников
Сотрудники с многолетним опытом благодаря накопленной экспертизе представляют огромную ценность для компании, потому что они отличные наставники для новых коллег — как молодых, так и возрастных. В таком тандеме и молодые специалисты смогут поделиться чем-то значимым с более опытными коллегами. Обмен опытом делает организацию сильнее. В нашей компании более зрелые сотрудники становятся наставниками для молодых аналитиков. Благодаря такому подходу мы смогли вырастить несколько аналитиков и инженеров внутри компании.
Статья написана для HR по-русски
