Развивая людей развиваем организации

Agile процессы для не-agile команд

Одна из главных претензий к методологии agile заключается в том, что ее крайне сложно применить к командам, работающим не в проектной среде, а вовлеченным в так называемый “business as usual” (BAU) (обычную деятельность, обычный бизнес). В BAU нет четкого окончания процесса. Вместо экспериментов и непрерывных улучшений, совершаемых в стремлении угнаться за часто меняющимися приоритетами, стабильные команды стремятся оптимизировать рабочие и иные процессы и достичь их устойчивости в рамках долгосрочных, относительно стабильных целей и приоритетов. Участники команд BAU могут работать в кросс-командных проектах, используя принципы agile, или они могут применять гибкие методологии в подгруппах внутри команды для конкретных проектов. Однако управлять командой BAU так, как будто это проектная команда, всё равно что просить марафонца фехтовать. Успех первых идет от целенаправленного движения к конкретной цели; у вторых – от постоянной адаптации к новым вызовам.

Так может ли BAU команда использовать agile подходы, и если да, то как? Ответ — BEAU (Business Evolving As Usual – деятельность, развивающаяся как обычно). Главное в этом подходе, чтобы команда осознала необходимость меняться и развиваться как минимум так, как того требует окружающая среда (и в особенности заказчики и лица, оказывающие влияние на команду). Цель команды — это относительно стабильная точка, которая указывает необходимое общее направление развития. BEAU команда работает по принципу, что она должна вносить частые изменения в установленный курс, принимать во внимание внезапные сложности, изменения ветра и другие предсказуемые и непредсказуемые события. Периодические рекалибровки создают импульс к изменениям;они должны быть достаточно частыми, чтобы можно было вносить быстрые, относительно небольшие корректировки, но не настолько частыми, чтобы члены команды не были в состоянии что-то планировать. 

Годовое планирование, столь любимое многими организациями, — слишком длинный цикл, для того чтобы достичь такого баланса. Квартальные циклы кажутся более подходящими для этой цели, особенно потому, что они могут плавно интегрироваться с циклами оценки.
Ключевые компоненты подхода BEAU команды включают в себя: 

1. Интеграция индивидуальных и командных планов развития. Ключевые вопросы здесь:  Какие новые или усовершенствованные навыки, знания и способности требуются для достижения цели?
  • Какие навыки, знания и способности мы можем развить в следующем периоде?
  • Какие части процесса мы можем и должны улучшить?
  • Что в наших взаимоотношениях и том, как мы работаем вместе, мы можем улучшить?
  • Что мы можем сделать, чтобы укрепить отношения и улучшить взаимодействие с нашими заказчиками и ключевыми лицами?
  • Что в наших обязанностях и зонах ответственности нам нужно прояснить, чтобы полностью поддерживать друг друга?

2. Оценка, инициируемая сотрудниками, и управление эффективностью. Одна из основных проблем традиционной оценки результативности персонала в том, что достоверных наглядных подтверждений улучшений в работе очень мало. С другой стороны, даже позитивная оценка может быть демотивирующей. Более эффективен подход, когда контроль и ответственность за процесс оценки переносится с руководителя на сотрудника и проводится примерно каждые 6 недель (два раза в квартал). Этот процесс начинается с того, что сотрудник опрашивает коллег по команде и некоторых заказчиков за пределами команды, о том, как он или она поддержали их в достижении командной цели и что ещё можно было бы сделать в будущем для этого. На основании этой информации сотрудник создаёт план развития с описанием того, что они планируют достичь в следующие 6 недель. Менеджер — и, возможно, другие члены команды — помогают сотруднику, задавая конструктивные вопросы. В конце 6-недельного периода сотрудник снова запрашивает обратную связь. В этот раз появляется дополнительный фокус на то, как сотрудник справился с целями развития и чему научился благодаря своим успехам и неудачам. На квартальной оценке все члены команды просят друг друга о помощи и предлагают помощь друг другу. Они также ищут повторяющиеся паттерны, которые мешают им улучшить производительность, и обсуждают, как они могут справиться с ними в следующем квартале.

3. Опросник PERILL*. Как минимум дважды в год команда BEAU оценивает, что происходило, когда вся команда показывала наилучший результат и когда такого результата не было. Ключевые вопросы включают в себя:
  • Что изменилось (или меняется) во внешних системах, частью которых мы являемся?
  • Как этот отражается на нашей способности достигать цели?
  • Как мы можем адаптировать скорость нашего развития в соответствии с потребностями системы большего масштаба?
  • Если мы меняемся с правильной скоростью, в том ли направлении мы движемся?
  • К кому мы прислушиваемся больше всего? К кому нам стоит прислушиваться?

4. Эксперименты, как индикатор эффективности. Эксперименты — это мост между результативностью и фокусом на обучение. Квартальные оценки и оценка по PERILL фокусируют на областях, связанных с вопросом “Как мы быстрее и эффективнее можем двигаться по направлению к нашей цели?”. Из этих областей могут рождаться возможности для экспериментов на индивидуальном уровне, уровнях подгрупп и самой команды. Команда определяет, на какие из них есть достаточно возможностей, ресурсов и энергии, и включает их в индивидуальные и командные планы развития. На следующих оценках команда решает, нужно ли продолжить, развить или бросить эти эксперименты, зафиксировав то, чему они научились в процессе, для последующего цикла. Главное здесь то, что обучение на ошибках должно быть встроено в обычную работу, а не являться дополнительным заданием, а также то, что команда может сама оценить уровень, охват, качество и количество изменений.

5. Лидер как куратор. Главный вызов лидера — держаться в стороне, поддерживая эти процессы, но не пытаясь контролировать их. Лидер-куратор обеспечивает команду ресурсами, и защищает её границы,ограничивая вмешательства со стороны, которое может высосать энергию команды или свернуть её с пути достижения цели. Часть вызова этой роли — перестать быть единственным коучем для членов команды, но помочь команде принять коучинговый стиль для общения друг с другом. 

Эти пять ключевых принципов во многом отличаются от проектных agile-методологий, но они гораздо лучше адаптированы под потребности большинства команд в организации. Как и agile-командам, BEAU командам требуется большая поддержка в обучении новым способам работы. Эффективный командный коучинг, проводимый аккредитованным командным коучем, может стать частью решения. Но самое большое влияние оказывают эксперименты в формате шаг за шагом, и постепенное обучение тому, как применять эти принципы, пока они не станут интегрированы в культуру команды.


* примечание переводчика:
PERILL — это модель Дэвида Клаттербака, включающая в себя шесть элементов, позволяющих рассматривать рабочую команду с точки зрения комплексного адаптивного подхода. Эти шесть элементов следующие: Цель и Мотивация; Внешние процессы, системы и структуры; Взаимоотношения; Внутренние процессы, системы и структуры; Обучение; Лидерство.  

Дэвид Клаттербак, 2021
Переведено для ICF Russia